本世纪初，浏阳花炮行业形成十大集团鼎立的格局。时隔8年之后，一年组建三大集团，浏阳河畔又涌起一轮集团化浪潮。
可以说，集团化是浏阳推动花炮转型升级的梦中梦。30年前，当时的浏阳县为了改革鞭炮烟花经营方式，就已经有了引导优质的生产经营企业组成集团公司的想法。然而，由于贸易机制、企业体制等多方面因素制约，这个梦直到2003年才真正变为现实。
回首十年，期间充满曲折，十大集团中有的已经模糊淡化；期间又充满了希望，新的企业集团对于集团化运营的思路更加清晰，治理结构也更加完善。
浏阳网8月29日讯（记者 杨成伟 见习记者 李凯）
回望
集团化初涌浏阳河
上世纪80年代，随着浏阳协调了与湖南省进出口总公司在出口方面的分歧以及湘赣两省鞭炮烟花会议在浏阳召开这两个利好消息，在国内花炮产业版图中，浏阳逐渐树立了中心地位。
出于进一步巩固地位以及优化结构的考虑。1988年，浏阳就下达了《关于鞭炮烟花生产经营中几个问题的纪要》，其中就有“通过严格审核，由经营好的7家公司和11家生产经营型厂家组成集团公司，实行统一管理，统一价格，统一优惠政策，统一结算方式”，只不过成员单位则仍然实行自主经营、独立核算、自负盈亏。
在一位受访的老花炮人记忆中，这是浏阳关于推进花炮企业集团化最初的想法。“但是，由于当时候花炮经销体制、企业股权等多方因素牵制，浏阳花炮的集团化之梦只有在延缓中等待实现的机会，曲线集团化的思路逐步形成。”
为了优化发展，上世纪90年代末期，浏阳开始推行企业产权置换、工厂化改造等；为了拓展市场，浏阳以70多位花炮大使为先遣部队主动出击。
上述堪称“浏阳花炮现代工业革命”的系列措施，促使浏阳花炮的市场从1988年的60个国家和地区增加至2002年的120多个国家和地区，在“世界上每消费十颗烟花中，就有七颗是浏阳造的”成了当时浏阳花炮产销两旺的概述。
“当时有的企业已经达到了相当的实力，在湖南省私营企业500强中都能找到排名。或许是缺乏一种探索的勇气，探索集团化的花炮企业还几乎没有。
发展
十大集团格局带来新希望
与此同时，在日益开放的市场中，竞争日渐增大，浏阳花炮如何保持持续、健康稳定发展，成了摆在浏阳花炮人面前的问答题。
“当时，市里面就提出必须果断地推出新思路，走专业化、品牌化、集团化、协作化的道路，从而不断提升花炮产业升级。”浏阳市花炮局相关负责人回忆说。
正是在自我超越中，2003年，湖南金生烟花集团正式挂牌成立，花炮产业整合规范工作迈出了实质性的一步；2004年，东信烟花等7家集团成立；2005年，达浒花炮和官渡烟花集团成立。
至此，浏阳花炮十大集团格局形成。很快，集团化发展随即为浏阳花炮行业带来了希望。
资料记载，成立集团当年，金生烟花集团的产值首先突破亿元大关。2005年，达浒集团在湖北挂牌成立，在省级公司的框架下，为浏阳花炮品牌输出搭建了通道。
“当时集团化的目的是为了做大做强，企业集团化选择的母公司都是很有声誉的，如东信、吉腾、文华山等，对以协作伙伴关系加盟的新企业开展业务是很有作用的，也对浏阳花炮整体形象提升起到了很大作用。”
在做强做大、扩大规模这样一个普世的初衷中，十大集团的产值一度达到了同期浏阳花炮产业产值的四分之一。在十大集团引领下，怀揣市场扩张的梦想，浏阳花炮产业开启了浏阳花炮发展黄金期。
困惑
为了集团而集团化成不了业界航母
然而，在实际的运营中，此前成立的部分企业集团步入了为了集团而集团化的误区，同时受烟花爆竹销售机制牵制，没有统一的生产管理模式，没有品牌优势，集团中互为伙伴的企业一直在各自为阵。
在接受记者采访时，作为近年来花炮企业集团化的亲历者，一位企业的负责人直言，自己当时与几家生产企业组建的集团是松散型的集团，在财务、资本等方面没有统一，因此集团内的企业各自为阵，导致发展后劲不足，成不了业界的航母。
“当时不论从市场环境，还是劳动力等各方面看，花炮面临的机遇都很好，企业是把机遇浪费了。”这位负责人不由感叹起来。
“之前有的企业集团发挥效果不是很理想，虽然在内部有着统一生产、统一下单，原材料统一采购等，但内部管理还是松散的。总之，未达到理想效果是有多方面的原因。”另一位不愿透露姓名的、熟悉花炮企业集团化的业内人士认为，企业的市场分散，作为集团，如果没有独立的销售公司，没有固定市场，母公司品牌影响力还不如子公司，还需要集团内部企业自己去开拓市场的话，就会从源头上影响集团的统一协作。
“假设你是我的子公司，我作为母公司，没有市场给你、没有资金给你，没有技术给你，没有帮你配置高素质人才，你还愿意成为我的子公司吗？肯定不愿意。”一位不愿具名的业内人士表示。
□延伸阅读
集团化加专业化走强强联合路
随着资本实力增强以及国家对烟花爆竹政策的变化，一些企业在集团化的过程中，开始放弃之前有的企业在集团化过程中出现的松散型合作关系，走起了紧密型的集团化之路。
“组建性质同之前很多的企业集团不一样了。”另一家企业的负责人说。比如，有的是结合运用收购、控股等方式，有的是通过内部资源整合的方式，
以今年浏阳花炮行业组建的明义烟花、颐和隆烟花以及三联企业集团为例，无外乎是这样模式。
从相关业内人士处了解到，明义烟花与颐和隆烟花集团优化了内部发展结构。以颐和隆为例，在内部整合实行集团化之后，今年该集团在软硬件方面的投入增加不少，而带来的结果是：生产工艺得到优化、产量提升、效益提升、税收增加。
与颐和隆通过内部整合不同，三联企业集团由大桥烟花、银达利烟花和盛虹烟花三家企业联手推动，到2018年，该集团的控股子公司将达18家，以烟花生产企业为主，还有物流企业、印刷企业以及房地产企业。
据了解，三联企业集团是建立在强强联合的基础之上，在销售、生产、安全、财务、行政等管理上实行统一，母公司输出的是品牌、标准、人才，子公司必须要达到集团内部的质量标准。走的是集团化+专业化生产路径，对于提升机械化、安全生产水平都会有大的提升。而之前有的企业做集团的目的是做大做强品牌，扩大影响力。“等于说成立背景和目的都不同了。”
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