有人说过，经销商与工厂，是既统一又对立的矛盾体，随着经济形势与状态在起起伏伏中波动。作为特殊商品中的一个，烟花爆竹行业自然将这种状态体现的淋漓尽致——产能不丰的野蛮生长年代，工厂生产出了产品就能卖钱，工厂在整个链条上有了话语权；而到了12年以后，消费市场收缩，工厂数量达到顶峰，供大于求让工厂面临前所未有的麻烦，经销商随即占领了制高点。
从16年开始，花炮产区急剧收缩，工厂急剧减少，突然间发现产品变得极为紧俏。同时，由于安监总局对各零售批发点的整治力度加大，多数不符合安全要求的零售点被取缔，因此经销商的分销客户群体也在逐渐减少。货源的紧俏加之客源的收缩，使得经销商的危机感与日俱增，同时16年春节临近，河南的一纸文件又加剧了经销商对政策性风险的焦虑感，可以说烟花爆竹经销商们，也站在了一个十字路口的迷局中。
自从“小米模式”被人津津乐道开始，经销商的作用就开始逐步受到质疑，不断有人试图通过互联网打通各领域的“B2C”通道。个人而言，我向来不感冒“小米模式”，因为我觉得经销商之所以存在，是因为他有存在的价值，而“小米模式”能走通，是因为当时手机行业的经销商没有起到他应该起到的作用，进而没有体现出他应有的价值。后续的事情大家也就知道了，OPPO和VIVO依靠着强大的经销商系统，反超了小米，并且利润率大幅超越小米。
因此，通过手机行业的混战也不难看出，经销商有无价值，体现在他的行动与作用是否在创造价值。而我认为，在烟花行业，经销商若想长期保持竞争力，就需要做好“3S”。汽车4S店的4个S分别指：销售、零配件、服务、信息反馈。而作为烟花爆竹的经销商，我认为除了零配件不需要之外，另外3个S都是其实力与竞争力的体现。
销售货物的核心在于产品，因此有几个交货稳定，质量可靠，同时合作方式上还能灵活多变的供货商是难能可贵的。随着花炮生产企业的减少，政策性停产时间的增加，选对工厂就是选对了后盾，特别是现在机械化程度不发达的小产品领域，砍掉的产区最多，后续的产能又无法用机械化补全。同时存在竞争对手的销售区域，可以与工厂合作进行拳头产品的开发与推广，自己能取得对手无可比拟的质量与价格的产品时，竞争力就得以大幅提升。
销售活动中，经销商需要为零售点做销售指导与培训，引导消费者购买质优安全的产品，帮助零售点树立品牌意识。下面这个示例就是作为销售指导的最好例子：当小米还在往上吹捧自己配置多高，性能多牛逼时，OPPO和VIVO的销售员会告诉顾客，你买这手机自拍会更漂亮，听歌会更震撼。将数据化的东西因地制宜，因人制宜的表达出来，效果就会好上很多。
售后问题产品的反馈与兑换就不需要赘言了，现在的经销商最应该加强的应该是维护或者强化零售点的主体利益。包括如何对单个强势零售点进行扶持与激励，进而推动其排除自己的其他竞争对手。同时利用差异化定价等策略，帮助零售点获得更高的利润空间。
相对于以上两点，这一点是烟花爆竹经销商们最为忽略的。以河南去年的事件为例，河南一纸文件犹如晴空霹雳，完全将各经销商们都打晕了。其实，这类事件是应该有所察觉的，倘若能在文件成文之前，进行较为温和的协商，也可能就不会闹出那么大动静。往者不可谏来者犹可追，应该警惕的是其他省份别跟着河南有样学样，因此大型的经销商一定需要向地方政府进行更友好的协商与交流，阐述烟花爆竹的利弊，与主产区达成更好的信息反馈。
政商信息反馈之外，还有经销商与工厂的信息反馈系统需要建立。包括新产品投放的受欢迎度；销售区域内消费者消费习惯的变化趋势；库存量的即时更新~~这些都是经销商自己可能都没有去进行统计的，但是恰恰又是只有经销商才能办的事情。如今利用销售系统进行数据分析，已经能分析出较为客观的信息反馈，而这些恰恰是工厂最稀缺的资源。如果经销商能逐步完成这些行为，他的话语权将不单单只是销量与区域，还有完备的市场资料与信息。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。前几年，花炮生产企业完成了新老交替，更新换代；而接下来两三年里，经销商将面临更大的挑战，因此，如何保证长久的竞争力，确实是经销商们需要考虑的大事。
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